成为“中国迪士尼”不是它的目的，它演化出了自己的样子。

一家避开“主流”的企业

财经作家李翔的新书《因为独特》，记录了他对泡泡玛特创始人王宁的4次访谈。这本书从泡泡玛特“一号位”的视角揭示了这家很多人看不懂的公司14年来的成长历程和关键思考。

自2016年8月推出 MOLL Y系列盲盒，泡泡玛特一夜走红，逐渐走入大众视野。

在此之前，它只是个渠道品牌，就是那种潮玩杂货店，大概有10家门店。这个时期的产品基本上是外采来的，其中来自日本多丽梦公司的 Sonn y? Ang e l就占了总营收的30%。

但泡泡玛特只是 Sonny? Angel的中国代理商之一，近1/3的营收都来自这款产品，命门就很容易被对方“拿捏”，每次到新的城市开店，都要征求对方的意见。

后来，泡泡玛特跟日本多丽梦公司因为代理权问题出现了分歧，王宁意识到这种模式隐藏的危机，于是开始自己找 IP做产品，从渠道品牌向产品品牌转型。

之所以一开始推出的是 MOLL Y，是因为泡泡玛特起初在微博征集“大家最喜欢的 IP”时，50%的留言都提到了这个名字。

于是，泡泡玛特去找 M O LL Y背后的艺术家王信明。当时国内还未形成真正意义上的潮玩行业，艺术家即便手握 IP，也没通过这种方式变现，收入都比较微薄。他们就像当年还在餐厅里唱歌的周杰伦。

后来随着 M O LL Y的火爆，一并带火了盲盒，即消费者购买的潮玩产品在包装盒上没有明确标注，只有打开才会知道自己抽到了什么。

MOLL Y火了之后，泡泡玛特又通过收购、内部孵化、签独家或非独家协议等方式推出了 PUCKY、D IM O O、LA B U B U、S K U L L P A N D A等多个 IP。

在一个崭新的赛道，泡泡玛特摸索出了 “IP+盲盒”的模式，然后在全产业链进行布局。它扭转了之前做潮玩杂货店时连年亏损的局面，到2019年营收超过了16亿元。

2024年是泡泡玛特14年来发展最好的一年，上半年营收就超过45亿元，净利润10.2亿元，同比增长90%。

目前泡泡玛特收入过亿的 IP就有7个，运营了8年的 MOLL Y系列依然能带来7.8亿元的营收。而这两年火爆的 LABU BU所在的 THE? M O N S TERS系列和 SK U LLP AND A系列，营收均突破5亿元。

更重要的是出海方面。如今泡泡玛特在海外相当受欢迎，尤其是 LABU BU在东南亚卖爆，到了一货难求的程度。

2024年上半年，泡泡玛特83家海外门店贡献了占整体30%以上的收入，第三季度的海外收入同比增长440%。

国外营收几乎快要占一半了，相当于在海外重塑了一个泡泡玛特。

这在中国企业普遍出海但又面临很多难题的当下，尤为难得。

泡泡玛特的独特性，值得认可。

仔细研究这家企业你会发现，它几乎避开了这10多年的“主流”：别人选赛道都是选前景广阔、资本看好的，而泡泡玛特一开始做的就是很多人不理解、看不懂的潮玩；泡泡玛特创立初期，移动互联网浪潮滚滚而来，彼时创业最火热、最容易拿到融资的就是“互联网+”，线下在很多人看来是要被线上淘汰的，而泡泡玛特却选择了从线下开店开始，这也导致它刚开始很难拿到投资；在把“快”作为商业必备要素的10多年，泡泡玛特却保持了相当谨慎的态度，王宁认为它“决策快，做事慢”，连投资人都嫌它“太慢”。王宁的个人经历也有些“反主流”：别人上大学时忙着上课、修学分、找工作，他却忙着摆地摊、做格子铺，还得到了家人的支持，后来“正经上班”的时间也只有一年多。

所以，在充斥着内卷、价格战的当下，泡泡玛特竟取得了一些相反的效果：它不但没有打价格战，还推出了价格更贵的 MEG A系列，很多产品在海外市场卖得比国内还贵；这两年很多企业增长乏力，它的业绩和股价却超出预期，双双大增；在出海成为中国企业必选项且面临很多难题的当下，它的海外营收占比却接近四成。

泡泡玛特在当下给我们最大的启示是：不卷“主流”的发展路径，也能获得成功。

从研究“人”开始

理性来看，泡泡玛特做对了什么？

研究零售离不开3个核心要素——人、货、场，并且它们的次序不能改变。之前流行的“新零售”之所以大多失败了，就是因为只解决了“场”的问题，“人”和“货”的问题都没解决。

先来看“人”，泡泡玛特官方曾给出一组数据，其用户75%为15—35岁的女性群体，“95后”居多。

在很多消费类投资者看来，25岁左右的年轻人群（尤其是年轻女性）是消费类目应该格外关注的群体。

因为小于这个年龄段的人群可能消费能力还不足，但他们会抬头仰望比他们大的哥哥姐姐在买什么、种草什么；而大于这个年龄段的人群可能想保持青春、更有活力，就会回过头去看看比他们小的弟弟妹妹在消费什么。

有研究表明，“95后”“00后”追求个性，注重悦己，也更需要能提供情绪价值的“精神”类产品。

为什么现在年轻人需要更多的情绪价值？

英国牛津大学社会人类学教授项飙曾提到过“附近的消失”，是说人们越来越通过抽象的概念和原则来理解世界和生活，却忽视了周边具体的社会关系。?从这个角度来看，当代人需要更多情绪价值的很大一部分原因就在于“附近的消失”。

以前人们圈子比较小，比如在厂里上班，周围都是熟悉的人，你篮球打得好，大家都敬佩你，给你鼓掌。后来有了电视，大家就去看 N B A了，不看你打球了，你的那点儿篮球技巧变得不值一提。

互联网和经济全球化一来，人人都在全网、全世界激烈地竞争，甚至大洋彼岸素不相识的美国蓝领工人都觉得勤奋刻苦、“996”的你冲击到了他们的制造业，使他们失去了工作。

以前你在一个领域有点儿小本事就能在固定的圈子里获得不少赞誉，现在大家见多识广，连地球另一端的人的才华都能见识到，你永远都在跟顶级的人较劲儿，却几乎追不上。

哲学家陈嘉映说，这是一种一个人直接面对漫无边际的整个世界时的无力感、失败感和无足轻重感。

“90后”“00后”更是“附近”加速消失的一代，在他们看来，这种感觉会更严重。因为他们成长于“人机合一”的移动互联网时代。

如果将传统互联网看作猫，它宅在家里，你出门就不能跟它玩了，即使带出去也得将它装在猫包里背着，“人机分离”。

而移动互联网是狗，你带它出门也能牵着遛，还能不断跟它互动，“人机合一”。周围发生了什么，你也没看见。

再加上这几年全球经济处于下行周期，年轻人感觉比较压抑，需要能提供情绪价值、好玩的娱乐型产品来缓解疲惫的身心和紧绷的神经。

淘宝前不久公布的2024年度10大商品，其中就有不少被外界戏称为“发癫的产品”。有丑萌的无边抱枕、丑鱼拖鞋、“不要脸”防晒服、谷子，还有玩谐音梗的“蕉绿绿植”。

事实上，经济下行周期更适合玩具和娱乐行业的发展。迪士尼就诞生于美国深陷金融危机的20世纪20年代末，它抓住了美国人在沮丧时迫切需要快乐的大好时机，迅速崛起。而在2008年金融危机前后，迪士尼更是大举收购皮克斯动画工作室、漫威娱乐公司和卢卡斯电影公司，扩充 IP资源库。

乐高在2008年、2009年金融危机期间业绩增幅达到12%、15%，2024年上半年营收增长了13%。

与人的情绪强绑定的产品，其本身就是能扛得住周期的。

护城河是什么

再来看“货”。

2016年之前，泡泡玛特还在做潮玩杂货店，店里有家居产品、服装、化妆品、玩具等，跟其他杂货店并没有太大差别。但店里高8厘米左右的 Sonny?Ang e l，其营收却能占到门店总营收的1/3，这无疑是个大爆品。

即便当时并没有所谓的“潮玩行业”，但这个切实存在的需求引起了王宁的注意。

加上泡泡玛特与日本多丽梦公司出现代理权上的分歧，而且泡泡玛特已经连续亏损3年了，王宁和团队便孤注一掷，Al? in潮玩，并且要做自己掌控 IP的潮玩。

这是在无意中开创了一个新品类。

当时市场上比较相似的公司都有哪些呢？

像 Sonn y? Ang e l所属公司日本的多丽梦，它自身定位为家居杂货品牌，Sonn y? Angel是作为家居摆件来卖的。

迪士尼也做玩偶，但它的主营业务是电影和乐园，它通过电影孵化 IP。

拥有芭比娃娃的美国公司美泰，其定位是儿童玩具品牌，特别是小女孩喜欢的洋娃娃；拥有变形金刚的美国公司孩之宝，也做《变形金刚》大电影、动画、漫画。它们的玩具是真正可以拿来玩的。

还有日本的三丽鸥，其定位是生活方式品牌，以做二次元动漫 IP为主，旗下最具代表性的 IP就是被称为“东亚女孩的芭比娃娃”的 H e llo?Kit ty。

泡泡玛特的潮玩更多的是拿来观赏、收藏的，并不能像变形金刚和芭比娃娃那样摆弄着玩。

乐高也可以拿来玩，但乐高是积木，没有真正意义上的 IP。

泡泡玛特与这些品牌都不同，所以最初几乎没有投资人理解它、愿意投它，还有人觉得它是把儿童玩具卖给成人。

它其实可以被看作一种微缩、便宜且易得的艺术品玩具。

某天我们去逛展，逛完了意犹未尽，展品又拿不走，是不是就会随手买个艺术品小模型？所以，这些年艺术品文创特别火。

泡泡玛特签约了王信明、龙家升、熊喵等潮流艺术家，把他们的作品拿去建模，然后用钢做成模具，后面就是注塑、打磨、上色等，经过一系列工序做成产品，通过自己掌控的各大渠道使其出现在消费者面前。

它其实遵循了一个简单的商业逻辑：对高级、昂贵的产品和技术进行改造，使之廉价且易得，从而能在大众中更广泛地传播。

王宁进行了这样一个类比：那些艺术家就好比几百年前全世界最好的钢琴家、小提琴家，他们的商业模式是在最贵的剧院卖最贵的门票演奏给几十个人听。唱片公司的模式就是把歌手的音乐录下来，卖到全世界，使音乐大众化。

接下来，泡泡玛特用了“盲盒”这一方式将新人群对潮玩这个新品类的需求一下子引爆。

盲盒早在泡泡玛特推广之前就在日本流行了，它不是新事物。它激发了人性深处的收藏癖，盲盒开启时的不确定性使得刺激、期待与兴奋在这一刻交织。

曾有社会学家将人的追求概括为3种：舒适、炫耀和刺激。

舒适就是满足最基本的生理需求，没有饥寒交迫，这在今天已经不成问题。满足舒适之后，人就会感到空虚无聊，进而追求后两者。炫耀就是追求更广泛的“被承认”，刺激就是寻求兴奋感。

消费本身就能带来刺激，开盲盒使这种感觉加剧。潮玩具有非常强的可晒性，谁抽到盲盒里的隐藏款，谁就是幸运的，可以发在社交平台向人炫耀。

这使得泡泡玛特具备了合法成瘾性，而这种类型的产品有个特点，就是用户留存率比较高，比如网络游戏、电子烟。

除了开创新品类、提前进行 IP布局、产品具备合法成瘾性，泡泡玛特还有条护城河，那就是这个市场相比其他市场足够小。

市场足够小为什么是护城河？

在泡泡玛特创立早期，潮玩还未形成行业，大家都觉得它市场小，比起火热的“互联网+”根本不值一提。在被电商不断挤压的线下，泡泡玛特一度很难拿到投资。

但这也避免了大量竞争对手的进入。王宁在回忆这段历程时说：“我觉得很幸运，因为大家看不懂，自然也不会去投我们的竞争对手。”

这些年潮玩市场迅速发展，但相比其他赛道，这一赛道仍然不大，国内在很长时间里大概率也只能容纳这一家千亿市值的企业。

美国经济学家、哥伦比亚大学商学院教授布鲁斯·格林沃尔德在《竞争优势：透视企业护城河》中提出，虽然我们在分析竞争战略时常常用到波特的“五力模型”（供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及公司间的竞争），但真正决定企业生死的是进入壁垒，如果行业没有进入壁垒，那大量竞争对手瞬间就把市场瓜分了。

进入壁垒的高低，主要看3个标准：第一，行业中是否有市场份额稳定、长期占支配地位的企业。如果有，说明行业在位者有能力建立和维持竞争优势，新进入者难以进入。第二，行业中企业进入和退出的情况是否频繁。如果不频繁，说明行业有一定门槛，新企业难以轻易进入。第三，占支配地位的企业是否持续保持高利润。如果是，说明其竞争优势已经转化成了实际的收益，行业进入壁垒很高。

小区域、小市场的“局部霸主”最容易获得高进入壁垒。比如，人口几万的偏远小镇只能支撑一家大型商店，如果再来一家，那么两家商店都没有足够的客流来支持自身的盈利，新来的便没有能力挤走原有的，所以几乎不会有新来的，这里的大型商店就能不断锁定客户，获得高进入壁垒。

一些采取“农村包围城市”战略的品牌，包括沃尔玛，其实就是不断从小市场开掘的。它们的竞争优势并不是全国性的，而是由一块块区域优势组合起来的。

竞争优势和高进入壁垒从本质上来说是局部的、特定的，而不是普遍的、分散的。

开店是细节积累

“场”指的是消费场景和销售渠道。

2012年，中国曾有一场王健林与马云的亿元“赌局”。

王健林称，“到2022年，如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云1个亿。如果没占到，他还我1个亿”。

几年后，王健林称这场“赌局”只是个笑话，并着手布局万达电商。后来，万达电商昙花一现，王健林与电商从此绝缘。

时至今日，线上销售额仍只占到社会消费品零售总额的30%左右，并且线上与线下融合得更深了。

但在2012年前后，正是互联网高歌猛进之时，很多人都觉得线下没希望了，不懂互联网和电商就意味着不懂未来。

然而，广告学专业出身的王宁却对线下有种执念。他认为，做品牌不是在卖货，而是在卖文化，这就要有真正的体验感。

他还认为，线上的门店包装太容易被模仿了，找个同样的设计师就能做出同样的门店风格，不利于新品牌的打造。相比之下，线下直营门店通过视觉、触觉、听觉和服务，能更好地传递品牌文化，给人一种“包裹感”。

开线下门店其实是无数细节积累的过程。比如在什么地方开店，每天谁来开门、谁去关门，谁来收钱、钱放在哪儿，货怎么摆、怎么配，店里怎么服务，财务的流程、铺货的流程、服务的流程，标准怎么统一，卫生怎么打扫，谁监督、怎么监督……

还有，泡泡玛特有近万个 S K U（最小存货单位）、近百个 IP，门店要怎么通过动线设计和展柜摆放来向消费者传递一种节奏感，而不是让人进店之后不知道从什么地方逛起呢？毕竟泡泡玛特是非实用产品，那么怎么通过门店去传递情感呢？

这些都需要超强的执行力和不断的摸索、调试。《因为独特》这本书记录了在泡泡玛特2024年的年终复盘会上，王宁除了“盯大事”之外，还时不时地关注一些门店的细节问题，比如门店里灯坏了的维修流程——2023年泡泡玛特线下门店超过4000起的维修案例中，仅灯具维修就有1264起。对于线下门店来说，选址至关重要：选好了营业额就高，租金就不是问题，还能起到品牌宣传的作用；选不好则会导致店铺关闭，带来损失。

嘉御资本创始人卫哲曾在一次演讲中提到，王宁之前向他请教互联网跟传统行业相比厉害在哪儿。

卫哲认为互联网的试错成本非常低。比如，淘宝购物按钮是放左边还是放右边？蓝颜色好看还是红颜色好看？一旦出现这些问题，就 ab测试，把100万名消费者的按钮放左边，再把100万名消费者的按钮放右边，试试就知道了。但线下的试错成本就很高。

后来王宁就去解决试错成本高的问题，在选址前先在中意的地方放一些自动贩卖机（机器人商店）、快闪店做测试，再来决定选址，这样开店的成功率就变高了。

其实，泡泡玛特在 I P开发过程中也解决了试错成本高的问题。在北京、上海每年举办的潮流玩具展中，它会给一些还未出名的 I P设计师定制一些小玩偶，现场调研哪些卖得好、卖得快，让消费者用真金白银为设计师投票，然后根据“投票”结果决定签约哪些设计师。

截至2024年10月底，泡泡玛特门店总数为480家，其中港澳台及海外门店有106家。此外，还有2000多家机器人商店。

泡泡玛特在拓店过程中非常谨慎，2024年上半年在内地仅新开20家门店，在海外也从未有一年拓店超过30家的纪录。

最后

虽然泡泡玛特目前的主营业务是零售，但它也在试水新业务，比如乐园、游戏和积木。外界对泡泡玛特的评价也从“中国三丽鸥”“中国万代”变成了“中国迪士尼”。

但泡泡玛特与它们都是不同的。

它足够独特，正如那本书的名字。它让我们看到了小品类也能做到千亿市值，不追风口也能“独美”，慢节奏也能取得快增长……

经历了这几年各行各业疯狂的内卷和价格战，“独特性”应该是接下来每个公司都要考虑的。当然，每个人也要考虑，不做批量生产的 N PC（非玩家角色）。

多一些独特，少一些内卷。（本文来自微信公众号商隐社）

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