5月12日，旭辉控股举行了境外重组债权人说明会，公司管理层介绍了债务重组进展及重组后的发展战略。

旭辉控股CFO杨欣介绍，旭辉境外债务重组已取得重大进展，境内债务方面，现正积极推进百亿公司债整体重组。重组方案中，境外主流选项是债转股，境内主流选项是以资抵债，预计在完成境内和境外大重组后，信用债规模将缩减50%以上至300亿元内。

对于备受关注的债务重组后如何站起来，旭辉控股董事局主席林中表示，未来旭辉将聚焦三大核心业务板块，即稳定的收租业务、高度聚焦自营开发业务、大力发展房地产资管业务。同时，开发业务将确立五大核心战略，财务风控体系将全面升级，仍保留过去25年来沉淀的“三全”核心能力。

未来聚焦三大核心业务板块

在说明会上，林中详细阐述了为什么始终坚信旭辉能够活下来、站起来。

林中认为，旭辉能够活下来有一个前提、四个支柱和一个基石。一个前提是指完成境内外信用债重组，这将极大改善公司的资本结构、修复资产负债表。四个支柱分别是人才、队伍和建制；信念与坚守；积极应对、寻求转型；多年戈壁徒步所沉淀下来的优良文化，培养了旭辉人坚毅的品格。一个基石是政府和客户的口碑。

谈到备受关注的债务重组后如何站起来，林中从五个方面进行了阐述：

第一，未来旭辉将转向“低负债、轻资产、高质量”发展模式。

第二，未来旭辉将聚焦三大核心业务板块：一是稳定的收租业务，持有北京、上海、成都等一二线城市460亿元优质商业资产，2024年租金达到18亿元，通过运营提升保持稳定的增长。二是高度聚焦自营开发业务，收缩深耕少数核心城市，精准把握城市分化中的结构性机遇；三是大力发展房地产资管业务，结合旭辉的优势长项，积极转型，学习美式开发商的成功经验，往铁狮门、黑石方向发展。旭辉资管板块保留了核心团队和竞争能力，帮助企业恢复造血能力。

第三，针对传统开发模式失效的行业现实，旭辉确立五大核心战略：一是深耕战略，聚焦有效需求和优势区域；二是精品战略，以打造改善精品为产品主要方向；三是四好战略，打造“好房子—好服务—好社区—好生活”价值链条；四是竞争制胜战略，以精益管理和AI思维进行业务重构，以客户和价值为中心进行一体化的全流程再造和供应链重塑；五是稳健经营战略，重质轻速，效益优先。

第四，财务风控体系全面升级，建立更严格财务红线体系，强化周期应对能力，保障公司未来三十年跨周期发展。

第五，旭辉仍保留“三全”核心能力，这是过去25年来沉淀的资源。首先是全链条赋能，25年经验沉淀标准化产品体系与整建制团队，覆盖募、投、建、管、退全周期开发能力。其次是全业态运营和协同能力，整合物业、长租、商业等多业态运营经验，在复杂市场环境中形成差异化竞争力。最后是全国化网络，深度布局长三角等经济圈，依托属地化资源实现多业态布局。

境外重组已进入最关键阶段

杨欣表示，旭辉是少数在境内外债务大重组前，整体在手资产仍大于负债的民营房企，截至2024年末，集团有息负债降至866亿元，较峰值压缩超30%，主要来自新房交付后偿还的抵押贷款。

对于债务重组进展，杨欣介绍，旭辉当前境内外信用债占比70%，均按市场化原则推进重组。境外重组已取得重大进展，境内方面，去年末至今年初在监管指导下完成中票及CMBS债务重组，现正积极推进百亿公司债整体重组。方案基于公司现金流、资本结构与资产组合，参照境外重组模式及头部房企境内案例，努力确保境内外大重组方案整体保持一致。

“重组方案中，境外主流选项是债转股，境内主流选项是以资抵债，预计在完成境内和境外大重组后，信用债规模将缩减50%以上至300亿元内，存量债务久期延至9—10年，利率也将下调至可承受的水平。”杨欣说。

杨欣还表示，除了70%的信用债，公司剩余抵押类有息负债规模约260亿元，其中约三分之一为依托存量商业地产项目获取的经营物业贷款，剩余三分之二以住宅项目开发贷为主。未来债务清偿规划中，大部分项目开发贷将跟随项目销售和交付实现自然清偿；剩余部分计划通过优化商业项目运营效率以提升资产估值水平，进而形成债务置换空间。

据旭辉控股境外重组负责人朱皋鸣介绍，本次重组的债务包括本金约44.9亿美元的12笔高级债、永续债和可转债，以及本金约23.1亿美元的13笔境外贷款，总计本金68亿美元。考虑到众多债权人的不同诉求，方案遵从“短端削债，中端转股，长端保本降息”的框架，提供多种选项供各位评估和选择，选项一共包括五大类。

对于境外重组时间表，朱皋鸣表示，重组目前已进入最关键阶段，公司已在5月7日公告“计划安排通知”，债权人已经可以开始投票。投票结束后，公司计划在6月3日下午8时召开债权人会议；6月26日上午10时在香港高等法院进行核准聆讯。

责编：李丹