最近被京东和刘强东刷屏了。

先是京东外卖出檄文声讨美团，而后是刘强东送外卖、请外卖骑手喝酒，都在网络上引发巨大舆论。

这场舆论也给京东带来了巨大的收益。不到三个月时间，京东外卖的日订单就从0做到了1000多万单。

而相比之下，王兴似乎显得格外低调和淡定。

前几天虎嗅还报道说，王兴在京东和美团外卖大战最激烈的2-4月，还抽空和亲朋一起去看话剧类表演。

这个事一出来，就不断有投资人、创业者问我：当前市面上有这么多声音和情绪性发言，网友几乎是一边倒的站京东，你一直主张向美团学习，怎么看待这个事情？

我此前确实写过很多关于美团、阿里等公司的文章，尤其是不少文章在阿里、美团等公司内网传播后，大量美团和京东的管理者和专家找到我来交流。

也因此，我相对会更了解这几家公司内部的运转逻辑和细节。

当前，我看到的市面上大部分文章还停留在情绪和公关战上，没有回归到商业本身，尤其是战略意图和组织能力的对比上。

毕竟，热点和情绪总会过去。很多消费者会因为京东的“善举”而去支持京东外卖，但回归到日常生活，实际体验如何？价格如何？长期会不会留下来？会不会重新回归美团外卖？

而这些问题的答案，最终还是要看两家公司，最后谁能实现更好的服务，最大程度上平衡好消费者、商家、骑手的利益。

对于京东与美团的外卖之战，我先直接抛出结论，下面再详细展开。

我认为，从当前公关战来说，京东完胜，以己之长打美团之短，而且明显吸取了饿了么进攻美团失败的教训，策略上很漂亮。

但长期来看，京东打不赢美团，因为最终还是护城河和组织能力的差距。对于京东来说，最好的结果就是行业第二，而且大概率收不回前期的投入成本。

那么，在明知胜算很低的情况下，京东为什么还选择发起这场外卖大战？

我的猜测，京东的目的根本不是外卖，而是想要守住消费者“快”的心智，而对当前的京东来说，要想守住“快”，最大的难题，不在于仓，而是自建即时配送团队，这对京东来说是巨大的成本和挑战。

而相比于不确定订单量会有多少的即时零售电商，外卖业务更大的订单量、更稳定的订单，更有可能养得起京东的即时配送团队。

对京东来说，外卖可能都不需要做到行业第二，能有上千万的订单，足够养活即时配送团队，能同时送电商订单，守住“快”的心智，战略意图就实现了，就算赢。

本文将会以这样的结构展开：

本文大纲△

提示：本文预计10800字，阅读需要27分钟。

如果你对文章有不同看法，欢迎指正和交流。因为话题太热，如果你只是想看捧、踩美团或者京东，而不是理性探讨，那这篇文章可能不值得你花这么多时间看完。

用京东的优势，打美团的劣势

京东没有一开始就拼执行、招募骑手团队，而是从给外卖骑手上社保、“幽灵外卖”等角度，来和美团打公关战。利用舆论，赢得更多消费者的支持。

这个开场和策略的选择非常漂亮——

•在增长上，吸取当年饿了么的教训，直指骑手。在骑手端“缴纳社保”，相当于在骑手端向美团发起“价格战”。美团短时间内还无法快速跟进，大幅增加了美团的防守难度。

• 在能力优势上，充分发挥了京东公关优势。

• 在用户人群上，品质外卖、外卖小哥的稳定延续了京东“好”的心智。

下面我们一一展开来讲。

（1）饿了么当年为什么砸钱也没打赢美团

当年饿了么被阿里收购后，号称要花几十亿补贴，挑战美团的领先地位，计划在一个暑假内超越美团，逆转市场占有率。

但从结果来看，一个暑假过去，美团的市场占有率不仅没降、还上升了一点，而且美团花掉的预算，只有饿了么的几分之一。

为啥会这样呢？因为外卖的增长，并不仅仅是补贴用户那么简单。用户、商家、骑手，必须同时增长：

• 用户量要增长，才能带来足够多的订单。

• 商家供给要增长。如果供给不增长，用户来了找不到想吃的餐厅，也会流失。哪怕把大量用户集中给少数商家，这些商家本身也做不过来。

• 外卖骑手要增长。

对于饿了么，要增长，就必须同时补贴三个环节，实现三个环节的同步增长。

但是，美团要阻止饿了么，不需要三个环节同时防守，只要守住一个环节就能成功。

至今，我仍然觉得，美团当时的动作，是防守方的典范。美团这么干的：

第一，不能瞎补贴，瞎补贴只是浪费钱，得先知道竞争对手进攻哪里，才防守哪里。

所以，美团应对竞争，首先成立了情报部门，以小时级监测饿了么的进攻动作。饿了么打哪里，美团才防守哪里。

第二，战时需要快速响应，快速响应就不能靠正常发展业务的组织设置。

美团直接抽调员工，成立了作战办公室。

作战办公室直接调配资源。

一旦发现饿了么在一个城市发起了进攻，马上调配周边区域支援。

第三，只在单点防守，只要死守住用户、商家、骑手中的任意一个环节，美团就能胜利。

用户主要看哪家更优惠，守不住。商家也同样不容易守住。

最容易守住的，是靠着美团吃饭的骑手。

所以，美团只要抓住骑手和管理骑手的站长，保障骑手收益够高，就能让饿了么的一切努力化为泡影。

最终，哪怕饿了么有用户、也有商家，但由于没有足够多的熟练骑手，消费者叫了外卖后，迟迟不能送达。

哪怕用户因为有补贴愿意尝试，但如果外卖订单的延迟实在太久、不能送达，最终只要饿了么补贴一撤，用户自然还是会回到美团。

这时候，饿了么只能自己重新培养骑手。但是骑手成长需要时间、管理体系建设也需要时间，饿了么也就只能慢慢来了。

（2）京东的选择：吸取饿了么的教训，确保对骑手的吸引力

京东是怎么从中吸取教训的呢？

这次，京东打出给所有全职骑手上社保，相当于在骑手这个环节对美团发起了一场“价格战”。

对比之下，当年饿了么进攻美团时，消费者补贴声势浩大，可是挖骑手时，却是一个骑手、一个骑手的挖，一个站点一个站点的挖。饿了么挖到哪里，美团只要防守哪里，就能让饿了么很难得到骑手。

但是，这次京东是直接发起一场全国范围的骑手价格战。

通常，当后发者发起全面的价格战时，拥有更大规模的先发者是无法响应的——毕竟京东骑手少、美团骑手多，京东上社保亏得起，美团亏不起。

而骑手中，总有一些骑手是在意社保的，自然就会去京东。

这样，京东就避免了掉到饿了么当年的坑里，至少先保证了骑手的供给，美团的防守难度就会高很多。

（3）充分发挥自己的公关优势，服务自己的核心用户

不知道你注意到没有，京东打美团，进攻方式除了补贴，还有持续不断的公关战。

就连挖骑手，也是通过“上社保”这样的公关战。

为什么京东会选择公关战呢？

是因为京东一直非常擅长打公关战，而这恰恰是美团最不擅长的地方之一。

在美团之前，京东和当当打过图书大战、和国美苏宁的家电比价、和阿里的双十一、618比拼造势。大战之前，都是舆论先行，让自己师出有名。

这一次的节奏也是一样。

•先出檄文《致全体外卖骑手兄弟们的公开信》，从骑手、商家、用户等三个层面痛批美团：“十几年不为任何一名骑手缴纳五险一金、在约60%以上门店都不赚钱的餐饮行业赚取千亿利润、纵容和鼓励幽灵外卖大行其道，丝毫不顾忌消费者的食品安全...”。并针对骑手，出台一系列利好措施。

•再是网络流出一系列刘强东相关的视频。从流出刘强东“外卖净利率永远不超过5%”的内部讲话视频、到刘强东亲自送外卖、请骑手吃饭、当有网友发现刘强东穿着外卖工服和猪猪侠形象相似时，于是便联名猪猪侠，引发网友幽默互动。

一波又一波的舆论节奏，同时赢得用户、商家、骑手的支持。

我点开网上的很多视频，评论里铺天盖地都称赞刘强东是良心企业家、美团是黑心企业。偶尔有一些为美团说话的评论，也会很快被淹没。

对比之下，作为一个深入了解过美团的人，我自己是替美团觉得有些冤的——刘强东被人称赞的送外卖、和骑手一起吃饭，这些动作，美团不是没做，而且远比刘强东做得多。

只不过，美团缺少品牌和公关意识，刘强东一做，人人称道，美团明明做得更多，却没几个人知道。

就比如亲自送外卖和下一线这两点，美团的大多数管理者都会做，而且是必须做。

在开拓香港市场的外卖业务时，外卖业务的实际一号位王莆中亲自送了好几天外卖，绝不像刘强东，为了塑造形象偶然送一次、只要送了肯定有人拍照、有公关文章。

负责人亲自送外卖，是美团开拓新市场时的标配。

在美团业务早期，王兴也会花大量的时间，走访一个又一个城市的市场，和一线的业务人员聊天、吃饭。常常业务员们一回到办公区，才发现老板来了。

对比之下，京东每年也只要求管理者进仓库体验一天。

而在一线直接体验工作、做调研，是美团对大多数管理者的基本要求。

明明做得更多，却不能让市场知道，这其实是美团的公关工作一直薄弱的体现。

而刘强东在说美团服务费高昂，想把美团塑造成一家黑心企业时——我是没太见过这样的黑心企业。

我翻了一下美团的财报，美团从2010年创业，到2019年才第一次盈利，之后疫情马上又亏了两年。

美团找商家收取的服务费中，主要有两个模块：

一个模块是广告费用，广告费用高低，实话说，不取决于美团，取决于餐饮商家之间的竞争——本质上是需求减少，商家要抢顾客，就要竞争流量，才让广告费用显得更高昂。

另一个模块是配送费用，如果没有广告，仅看配送，一直到2024年上半年，美团的外卖还是送一单赔一单——算上骑手的配送费、招聘管理骑手的站长工资、维护开发系统的费用，美团的配送业务，到23年为止，一单都还要亏几毛钱。

美团始终做的是低毛利的辛苦业务。

团队从上到下很辛苦，公司福利只有开水，自己也一直不挣钱，

明明有这样的事实，却无法与大众沟通清楚，不得不说，公关能力差的不是一点。

反过来，京东的公关能力一直都很强。

为什么呢？

也与京东希望服务的人群相关。

京东在几大电商平台中，一直是“好”服务的提供者。

但是，“好”是需要被感知的，需要让消费者知道，这样的需要，使得京东有动力建成更好的公关和市场能力。

当京东选择为全职外卖骑手上社保时，社保会增加骑手的成本。但是，反过来同时也强化了在消费者心中，京东“好”的心智。上社保，也就意味着京东的外卖骑手会更稳定。当消费者接触到他们时，也会感知到他们像京东、顺丰快递小哥一样，更值得被信任、服装会更整洁、动作会更规范，这些也都会影响消费者的印象。

而京东电商的原有用户，本身就是更注重品质的人群，这也是他们预期的品质。

京东过往为了占据“好”的心智，就已经做过大量动作。

•比如投入巨大，自建仓库和物流，换得消费者对它速度的好感。

•比如给快递小哥缴纳社保，让快递小哥有统一的形象。于我而言，我在使用京东和顺丰的服务时，因为总是同一个小哥服务，会显著感觉更加有安全感和信任感，我自己是乐意为此支付一点溢价的。

•比如总是主动承担更大的社会责任。让我印象深刻的一点是，刘强东曾立下规定：“当我们的国家、社会发生任何灾难的时候，我们就地、就近的仓储经理有权利而且必须把库房里所有的货物，全部捐给灾区人。”

在中国，像这种勇于承担社会责任的企业家，依然没那么多。

作为消费者，当我看到京东这样的动作时，很容易形成这样的印象：它都愿意为了社会责任，花这么多钱做慈善，肯定不会为了蝇头小利坑害我。

因此，到目前为止，我觉得京东是美团外卖至今遇到的，策略上想得最清楚的竞争者。

哪怕如此，京东外卖长期还是打不赢美团

不过，哪怕这一仗公关战，京东打得确实很漂亮。但长期来看，我依然认为京东不太可能打赢美团。

我们先来摆一些事实，看看美团的战斗力到底有多强。

历史上，美团跟我们熟知的几乎所有互联网公司都打过硬仗。

而且，美团今天在大量的领域做到了行业第一：外卖、共享单车、Keeta（香港外卖第一）、餐饮SAAS、餐厅供菜、景区门票销售等。

面对美团这样强大的竞争对手，长期来看，京东的局面并不乐观。

一方面，美团外卖已经具备了先发优势，发展了12年，具备了远比京东更深的护城河，这是京东短期内很难撼动的。

另一方面，虽然京东是后发者，但有没有可能前进的速度比美团快，实现后发先至呢？

但根据我对美团和京东组织能力的了解，也是不现实的。在我看来，京东的组织能力与美团相比，在外卖业务需要的能力上，仍然存在很大差距。

为什么这么说呢？

（1）有网络效应的业务，规模大的一方，本就很难撼动。

外卖中的自建配送团队和其他业务还不太一样，它是有网络效应的。一旦被对手形成了网络效应上的优势，后发者再想进攻，是非常难的。

什么是网络效应呢？

简单来说，就是交易双方的参与者规模越大，效率就越高。

这也是互联网公司最常见的护城河来源。

比如微信有网络效应。我们之所以会用微信，是因为周围的人都用微信。当我们希望和一个人建立联系时，通常双方只能加微信。

当微信已经拥有如此大的用户规模时，网络效应保证了，哪怕微信越来越臃肿、体验上也有诸多问题，但是，至今无人能挑战微信的通讯霸主之位。

比如淘宝的网络效应体现在，当商家和用户都越多，用户的商品选择更丰富，更容易找到他想要的商品，商家也更容易获取到消费者，更容易挣钱。

自建外卖配送的网络效应虽然比不上上面说的这两个产品，但依然存在。

具体体现在哪呢？

简单来说，当商家和消费者都越来越多时，骑手不再一次只送一个订单，而是可以从一个美食城，拿上黄焖鸡、沙县小吃、麻辣烫等多个订单，送到一个宿舍楼里的不同宿舍。

跑一趟能同时完成的订单越多，平均到每个订单上，骑手配送需要的时间、需要走过的距离，都会大大降低。

这将带来配送成本的显著下降。

这是网络效应在外卖配送行业的直接体现。

而当美团拥有着行业第一的订单量时，它的配送成本也会是行业最低，省下来的钱可以用于补贴消费者、或者提高骑手待遇，都会让后发者更难与美团竞争。

美团做到今天，其实真正有网络效应的业务不多，自建外卖配送，让外卖业务成为了美团网络效应几乎最强、且可能是唯一有网络效应的一条业务线。

（2）美团不只组织能力强，且高度适配外卖的业务需要。

看起来，京东很难在短时间内挑战美团的网络效应护城河。

那就只剩一种可能性了，京东有没有可能靠着更强的组织能力，跑得比美团更快，后发先至、超过美团呢？

基本不可能。一但拉长周期进入长跑，就不只是公关战——不再是比拼刘强东和王兴的个人影响力，而是要比拼美团和京东的在外卖这个领域的组织能力了。

相比之下，美团的组织能力不仅强，而且高度适配外卖的业务需要。

美团当前形成的最核心的组织能力是什么呢？

简单来说，就是从上到下，所有管理者到业务一线的决策、复盘和思考能力，整体强于京东。

•在美团，新员工入职时，就会要求他们具备对标、分析和复盘的能力。美团会要求所有一线人员，在管理者的带领下，完成早启动、晚分享的复盘习惯。

•任何一个管理者，哪怕是从一线晋升成10人团队的主管，也需要具备看数据报表和数据分析的能力。

管理者对科学管理框架的要求、和这些基础能力已经深入到美团一线，是美团显著和其他组织的差异。

这让美团实现了从上到下每一管理层级都有远比大多数公司更强的的思考和决策能力。

正因为有这个能力，美团才可以不断的扩张业务线。

以美团的业务线之多，仅仅靠老板是盯不过来的。以美团大多数业务的毛利之低，美团每条业务的生存、发展，都需要一个优秀经营者负起全责。

到今天为止，美团有几十条成功的业务线，在这些业务线，美团总是能比竞争对手实现更快的发展和更早盈利。在出海时，美团每到一个国家和地区，都能为当地找到一个合适的业务一号位。这个一号位在美团的支持下，可以以极快的速度拿到前几名、甚至第一名。比如Keeta只用了四个月，就成为了沙特的第三大外卖平台。

这样的业务结果，正是每一管理层级都有更强决策能力、不依赖于老板决策的体现。

相比之下，京东则不具备这样的组织能力，历史上，除了京东金融，京东只有刘强东亲自带队的业务才能取得成功。一旦没有刘强东的关注，京东几乎毫无建树。

金融业务相对特殊，金融也是流量变现型业务，用户并不排他，有流量就能做金融。

那这回外卖业务，明显是刘强东亲自带队，是不是就能打赢美团呢？

不好意思，刘强东带队也不管用，因为外卖需要的就是美团的那种各层级决策能力都强的组织能力。

为什么呢？

一个美团外卖的运营者曾经对我讲过他是怎么管理自己区域的业务的：

要管好外卖业务，骑手管理、骑手激励、商家营销，这些政策确实可以全国统一。

但是除此之外，仍然有很多决策必须由一线业务人员做出。比如让一个消费者能看到哪些商家、让商家对消费者展示什么样的菜品等。

这种决策不光不能全国统一，甚至都不能全省统一、全市统一，可能跨了一个街道，都会有巨大差异。

举个例子。

很多地区消费者有吃面的习惯，也有很多城市会有河流穿城而过。

正常情况下，一个消费者能够叫到哪些外卖呢？

最简单的就是以消费者为中心，画一个圆。圆内都是距离近的，都应该让消费者能叫到。

但如果外卖员配送的路途中有一条河。

那么，有些店看着距离消费者只有几百米的直线距离，但实际外卖员送过去，需要过桥，实际可能要跑2-3公里。2-3公里，意味着骑手可能要多十几分钟的配送时间，这时候如果送炒菜，口感还能保持。如果送面，这十几分钟面就坨了。

这时候，就需要外卖的一线业务人员做出配置：

当消费者在河南岸叫外卖，河北岸的商家中，炒菜和火锅店是可以对消费者展示的，但是面馆就不能展示，因为一旦叫了面，会影响到消费者对口味的体验。应该让消费者优先叫和他同处于河南岸，因此配送时间更短的其他面馆。

类似这种，饮食习惯的差异、地区的差异、当地餐馆布局的差异，当地什么馆子多、什么馆子少、当地消费者对哪种馆子最挑剔、哪些馆子可替代性强，这些都会导致不同地区的运营差异。

所以，外卖本身就是一个重地方运营的业务。并不是全国一盘棋、想清楚一套策略就能在全国打赢。

美团历史上就是靠着各层级都有更强决策能力的组织能力，打赢了饿了么和外卖领域的其他竞争对手。

对比之下，当京东不具备这样的组织能力时，想打赢美团就是不现实的。

京东做外卖的真正战略目的

如果我都能意识到京东很难打美团，那刘强东肯定也能意识到。我们不能假定任何一个成功的企业家是蠢的，毕竟当年刘强东可是在马老师手中抢走一块肉的人。

但是，对京东，更现实的结果是，在大量补贴后，可能会到外卖行业第二、第三的位置。

可是，行业第一的美团都不怎么挣钱，行业第二肯定更不挣钱。

京东几乎不可能在外卖战场，收回自己的前期投入。

仅看美团外卖，它在成立的第11年，也就是2024年上半年，每配送一单，还是赔钱的，每一单要赔0.34元。

行业第二的饿了么，到24年还亏损了98亿元。

那京东为什么还要做呢？

（1）京东要固守住消费者“快”的心智

在我看来京东并不是真的想要硬刚美团外卖，而是希望能够在守住在消费者“好”的心智的前提下，尽可能也能够守住“快”的心智，减少用户流失，再尽可能夺回“省”的心智。

刘强东自己曾经总结过电商就4个卖点，多快好省。

“多”这个卖点一直属于阿里。在拼多多和美团诞生之前，京东则同时拥有“快”、“好”、“省”这三个心智，它既有3C正品、又靠着集中采购的议价权实现了更低的价格、又有着远快于淘宝的物流速度。

而到了今天，在“省”的心智上，京东输给了拼多多。在“快”的心智上，虽然还没有完全失去，但我也能感知到，在意“快”的消费者，正在渐渐从京东迁移到美团。

举个例子。

上次，我参加完小红书的一场行业会议，和一个服装企业的老板一起出门等车，等车时他的行政给他打了个电话，他们第二天早上要举办一场活动，但是突然发现活动场地没有玻璃杯。没杯子哪成，不能让参会者喝不到水呀。

他第一反应就是跟现场活动的组织者说，你看现在在京东下单，明天能不能在活动前送达。

我等他挂断电话后，就提醒了一下，可以试试美团闪购。京东明天不一定能在早上送达，但是美团闪购上如果有，1小时之内你大概率能拿到。

于是，他马上又给行政打了个电话，说先看看美团闪购。

这其实就是消费者正在从京东迁移向美团的过程。

几年之前，当我要在公司开大会，没有麦克风，我会让行政去京东上买，上午下单、下午能送达。那个时候，京东就是“快”的心智的牢固占领者。

但是，当美团可以30-60分钟送达时，一旦我体验过美团、知道美团上能这么快时，遇到紧急情况，只要美团上有，我几乎不会看京东。

因为，“等待更长时间”，是需要提前规划的。我们追求“快”的时候，就是没有规划好嘛，临到要用才发现没有。这种时候，更“快”，意味着更强的确定性。你让我等半天，我仍然会担心来不来得及。

而且，在被拼多多抢走了“省”之后，“快”和“好”这两个心智中，我的判断是：“快”对京东比“好”更重要。

因为在“好”上，京东只要不去像山姆一样直接做商品，就几乎不可能实现“好”上的差异化——毕竟不管京东上买的iPhone、还是拼多多上买的，都是iPhone，商品的好不好不由京东决定，由苹果决定。

京东历史上真正的核心体验，就是此刻在被美团渐渐抢走的“快”。

刘强东也很早就意识到了京东“省”的心智的丢失，和“快”的心智的危机。

刘强东曾在内部邮件中，用“触目惊心”这样的词汇来描述家电产品和同行比价后的结果，痛斥团队的“兄弟们”夜郎自大、没有危机意识，让京东失去了在消费者心中“低价”的心智。并强调“低价是我们过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器”。

而关于即时配送，也一直在刘强东的日程表上，是一个要重点尝试的业务。

这其中，“省”的心智是另一个话题，我们不做过多阐述。

“快”的心智，京东的主要竞争对手就是美团闪购。

那为什么京东不选择直接和美团闪购竞争，而是选择做外卖呢？

（2）关键在于自建配送团队

关键是，京东为什么“快”不过美团？

其实简单说起来，影响“快不快”就两个变量：

一个变量是货离消费者多近。

这是仓的问题，而京东的劣势不在仓上，京东历史上就有自建仓，它会在每一个城市提前预测消费者的需求，提前把货物部署到消费者附近。为了保障送货的即时性，京东在仓库的投入也在不断增加。

仓的问题本身是投资问题，我相信京东在建仓上，投资比美团闪购更早发生，也已经投完了其中的相当大的部分。哪怕仓真的是劣势，京东有资源和经验，只要舍得花钱，也可以快速追上。

另一个变量是货送得快。

这才是京东当前真正相比于美团的差距，就差在了配送团队。

京东物流也是有配送团队的，我们看京东快递小哥的装备，是经典的三轮车。

三轮车的优点是，一次可以携带满满一车的货。但缺点是很不灵活，肯定要比外卖员的小电车更慢、更笨重。

这样的装备，更适合京东当前的模式：快递小哥骑着三轮车，可能一天跑两到趟，到一个小区后，把所有的货再放在平板的车上，一次就能把整个小区的货全部分发完。

这个模式注定了，如果京东要想送达一个消费者具体的订单，必须等到小哥跑小区那两三次的时间。

只要京东的配送团队还是以这样的配送模式为主，就几乎不可能转变成像美团的骑手那样，更接近于为每个订单专门送一次的服务状态。

而且，当有了这样的配送团队后，京东也可以像美团一样，先不用自建仓，而是把商超等已经在消费者附近的商品先接入进来。

缺少即时配送的物流团队是当前京东在这场关于“快”的竞争中最大的阻碍。

（3）京东如何自建配送团队？

但是，当京东要想建立起一个像美团一样的即时配送团队，是需要订单来养活这个团队的。

这时候，对京东来说，有两个选择：

第一个选择：用追求“快”的消费者的电商订单来养活即时配送团队，但是对此有需求的消费者规模到底有多少，不确定。订单量会以什么样的速度增长，也不确定。什么时候能养活一个足够大的即时配送团队、完成系统等前期投资，也就更不能确定。

第二个选择：选择做外卖这个订单量确实更大、用户需求更高频的业务。

如果京东有机会做到一两千万的日外卖订单，就已经能靠这些订单养活一个即时配送团队了。当这个团队能活下去，再一起送即时的电商订单，才能让京东重新有能力在消费者中找回“快”的心智。

所以你看，如果替刘强东算一笔账，重金投入到一个很难挣钱的外卖业务，看起来并不划算。

但是如果通过这笔重金投入，先有个一两千万的订单，拿到行业第二、第三的位置，就能让自己建成一个即时配送的团队。

当这个团队能让京东守住自己“快”的心智，那么这笔投资对京东整体来说就是划算的。

可以说，京东是目前为止，美团在外卖领域遇到的策略最清晰、打法最漂亮的对手。当京东在公关上对美团发起进攻时，舆论的压力现在给到了美团，网络上铺天盖地的舆论都在说美团是黑心企业。

不过，作为一个研究了多年美团的人，我自己有一些不一样的感知：

我能感知到美团也在履行社会责任，做了很多有社会价值的事，但是美团没能很好的传递出来，让大众知道。

我此前也跟一些美团骑手一起跑过订单、聊过天。

不过不是自己跑，而是坐在骑手的电车后面，跟骑手一边跑一边聊天。

他们会说，在美团业务最好时，骑手跑外卖跑得足够努力，月收入是有可能超过1万5的。

我问他们为什么不选择做一些更稳定的工作？

他们说自己不会选择当保安、送快递、进工厂。

因为送快递和当保安收入更低，而进工厂，虽然也能挣钱，但是过得那就不叫日子——每天在流水线上从早忙到晚，不能说话、看不到风景，什么奶茶、游戏厅这样的城市生活，都和自己无关。

而在陪骑手们一起送外卖时，我看到他会和遇到的服务人员、熟悉的餐馆老板打招呼。周围同样送外卖的朋友们会在下午2点的时候，在那种不是很繁忙的街道，车停成一排，大家喝着奶茶、吃着小蛋糕、一起聊天、聊上一两个小时，等待着晚饭的配送高峰再次到来。

他们会觉得每天能晒到太阳，能吹到风，没有人管自己具体怎么干。想休息时能休息，想请假时可以请假，能享受城市的娱乐和生活。

这在他们看来，才会有在城里过日子的感觉。

在美团，这样的骑手有百万量级。

美团，其实是帮助这百万个骑手完成了城市化，拥有了一种只要努力就能挣到1万5的高收入、还能拥有城市生活的职业选择。

这些骑手的生活改变，就是美团创造的社会价值。

而这些并没有被大众很好的感知到。

就像美团一直赔钱到2019年，疫情继续赔钱，大多数人却不知道美团做的是辛苦的低毛利业务。反而在京东的公关下，认为赚了太多钱。

美团高管经常送外卖、跑一线，却反而不如偶然跑跑的刘强东广为人知。

不过，京东的这一仗，也应该让美团反思，作为一家早已成为基础设施的企业，他们需要拥有更强的市场和公关能力，让大众知道美团的价值。

*文章来源于“于冬琪商业笔记”

*作者冬琪 陶程

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